Ps：有點錯誤，正在修改
196年的日歷很快就翻了過去，雖然已對年虧損數額有了預計，但在1月7日看到初步報表時，孔蒂尼還是覺得有些出人意料，上面明晃晃的數字顯示去年一年虧損額度達到了13億里拉，相當于6多萬美元，差不多是意大利年度軍費的三分之一，略高于德國年軍費的45%——這還是因為意大利在孔蒂尼忽悠下進行了卡拉喬洛級和其他軍備更新，同時德國征募了5萬國防軍并鎮壓了慕尼黑的行動。
按聯合集團定下來的規矩，每年1月9-31日利用三天時間召開年度工作會議，部署新一輪年度目標與工作計劃，在此之前個月，各板塊都要負責將所屬企業的戰略規劃與年度目標遞交給總裁辦公廳進行審閱并進行質詢。
這套辦法是孔蒂尼從后世搬過來的，雖然互聯+的崛起早已打破了這種戰略規劃與質詢的傳統——3個月的環境變化就足以讓整個規劃變成一團廢紙，但在傳統企業特別是世紀年代之際，這種做法卻是相當科學而超前的，意大利企業除了聯合集團，沒人這么干。
在戰略規劃中，各分版塊要根據總裁辦公廳提出的戰略導論與思路——其實主要是孔蒂尼的想法，對涉及自身的進行設計與通盤考慮，并提出各種各樣的資源配置需求：資金、信貸、裝備、人員、技術無所不包。然后根據各板塊提出的發展概念和具體計劃，集團總裁辦戰略規劃磋以匯總并升華，然后就變成陳列在聯合之家中的東西——這是給外界看的，比較抽象和模糊，不會有具體數字。
而在內部，則是一層層宣貫與落實，第一層次是孔蒂尼人向-位管理層主要是板塊負責人）宣貫，偶爾擴大到重點子公司的總經理一級；第二層是板塊負責人將集團整體戰略構想和版塊未來發展思路向子公司管理層宣貫；第三層是子公司管理層向中層、基層管理人員宣貫；特別大的企業還有第四層，即車間或部門負責人向基層員工轉達，規模不大的就是一起開年度工作會議傳達到位即可。
在這個年代，企業管理白了還只是個概念，更多的商業巨子是憑借著經驗、能、職業操守和習慣在往下操作的，像聯合集團這么玩的人幾乎沒有。但他們不得不承認，通過這種層層匯報、一級級宣貫落實的制度，孔蒂尼將龐大的聯合集團牢牢抓在手中同時又不陷入具體的日常事務糾葛中。
為了保證政令暢通，他設立了龐大的秘書班子，總裁辦公廳可以一桿子捅到底；又設立了管理層會議制度，用兩個月開一次會的方式來不斷強化目標認知；為防止各分版塊之間各自為戰，只對孔蒂尼負責而不管其他業務，他又設立了總監交流會，每月召開一次，每次兩名輪值總監負責將彼此涉及但又跨板塊的平行問題進行協調溝外決，然后由總裁辦進行議題督辦和會議記錄梳理。
在總裁辦工作，權力很大、地位很高、責任也很大，對人的要求很高，能在里面工作的無一不是意大利頂尖大學畢業的佼佼者——一般在其他企業他們根撈不到這種機會。
孔蒂尼選人的標準很簡單：第一要精力旺盛，多歲的大學畢業生，正是年富量可以干事業的時候，如果松松垮垮只知道享受，再有事也不能用；第二要忠誠、要理念契合，總裁辦無一不是擁護并信仰三面旗幟理論的骨干，無一不是青年聯盟的鐵桿，如果政治上、價值觀上無法保持一致，那根就進不來；第三是要有充分面的計算精神和溝通協調能力，計算是為了強化他們的數目字管理能力，溝通協調是凸顯他們解決糾紛與問題的能力。
所有人都清楚，日常事務到板塊總監這一級就可以了，遇到他們也決斷不下的事務才到安東尼奧或孔蒂尼這里，但這并不意味著總裁閣下對下屬企業的數字一無所知，孔蒂尼人去基層調研考察時完是另外一個面孔——從來不談理論和信仰，完就是一長串數字。他認為一個中高層管理人員連自己負責業務的數字都不能爛熟于心，明他的管理是粗放而混亂的，不時有傳出某資深經理因為回答不出問題而被一擼到底的新聞。
所以基層現在很怕總裁來調研，總裁只要一來，不掉幾層皮是不可能的，但也朝思暮想總裁來，只要孔蒂尼看對眼，在調研中對答如流、對未來清晰明察的，他都毫不吝嗇予以重用。戈林的未婚妻貝蒂就是這種情況下得到快速提拔任用的，在她在報社當辦公室主任時，她可以將一切工作管得井井有條，發行、內外協調部一把抓，負責行政事務
計算是為了強化他們的數目字管理能力，溝通協調是凸顯他們解決糾紛與問題的能力。
所有人都清楚，日常事務到板塊總監這一級就可以了，遇到他們也決斷不下的事務才到安東尼奧或孔蒂尼這里，但這并不意味著總裁閣下對下屬企業的數字一無所知，孔蒂尼人去基層調研考察時完是另外一個面孔——從來不談理論和信仰，完就是一長串數字。他認為一個中高層管理人員連自己負責業務的數字都不能爛熟于心，明他的管理是粗放而混亂的，不時有傳出某資深經理因為回答不出問題而被一擼到底的新聞。
所以基層現在很怕總裁來調研，總裁只要一來，不掉幾層皮是不可能的，但也朝思暮想總裁來，只要孔蒂尼看對眼，在調研中對答如流、對未來清晰明察的，他都毫不吝嗇予以重用。戈林的未婚妻貝蒂就是這種情況下得到快速提拔任用的，在她在報社當辦公室主任時，她可以將一切工作管得井井有條，發行、內外協調部一把抓，負責行政事務
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