宋太平看著窗外拂曉的晨光，又看了看父母那布滿血絲的雙目，于心不忍的勸慰父母先去休息一下，補充一下睡眠，通過腦域通訊器進入了人族聯(lián)盟辦公絡，看到九大行政行星土龍星、瑤柱星、天庭星、地王星、白蛟星、藍夢星、飛霞星、戰(zhàn)神星、天平星的太空城建造完成，各行政行星的富仁集團的各大事業(yè)部分部工作正常開展，各行政行星的秩序管理構(gòu)架完成，入駐各行政行星的太空艦隊組建完成，人族大衍星系外圍防御太空堡壘構(gòu)建完成，為人族生存地留下的一道終極防御屏障，也在秘密蓄能中。rg

    陪伴父母聊了一夜的肖瀟來到宋太平的身旁，依偎在他身上，柔聲問道：“太平，你已經(jīng)將富仁集團做到了人族唯一的集團公司，這已經(jīng)是商界的巔峰了吧？”

    宋太平摟著愛妻，伸手拂過她的秀發(fā)，凝視著遠方，沉穩(wěn)的回答道：“相對于那些只為少數(shù)人利益的寡頭壟斷資，富仁集團已經(jīng)是向前邁出了一大步，它代表著人類的共同利益，沒有了那些私心的驅(qū)使，讓寡頭壟斷資和第二階段商界模式的公司所存在的，為了公司的生存，而不惜傷害人族同胞身體安的行為，得以解決，是人族延續(xù)的必然發(fā)展趨勢，即便沒有富仁集團成立，也會有類似的公司集團，順應歷史發(fā)展必然而出現(xiàn)，只是自然產(chǎn)生會在五百年甚至更長的時間，才會出現(xiàn)，我只是加快了歷史齒輪的轉(zhuǎn)動而已。

    我參悟的商界發(fā)展規(guī)律來看，富仁集團還不是商界的巔峰形態(tài)，隨著科技的發(fā)展，這個宇宙中各族群之間的商品互通增強，交流的頻繁，加上和外宇宙的摩擦升級，會促使我們整個宇宙的經(jīng)濟體趨于一體化的，商界的巔峰在何處，我也不知道的，就如同山外有山一般。”

    宋太平用腦域通訊器編輯了三篇文檔，上傳到富仁集團管理文檔中。

    第一篇是講在企業(yè)管理中變通運用。

    陰陽變易沒有固定的模式和方向，事先難以預料，人們常講計劃趕不上變化，就是這個道理。“變通”就是要審時度勢，抓住機遇，對原有的東西加以變通；而“變革“是指對待事物要創(chuàng)新，不能一味因循守舊。所以，柯美雅定律的思想在中國很早以前就已經(jīng)有了。

    管理學上柯美雅定律是社會心理學家MR柯美雅提出，指世上沒有十十美的東西，所以任何東西都有改革的余地。只有不拘于常規(guī)，才能激發(fā)出創(chuàng)造力。辦事，想問題不要局限，換一個思考的角度，往往會收到意想不到的效果。

    柯美雅定律指的是世上沒有十十美的東西，任何東西部有改革的余地。根據(jù)這個定律，企業(yè)的組織也沒有十十美的，也需要不斷的變革。在生物法則里面我們將變革定為企業(yè)成長的質(zhì)，所以，從不斷革新這個角度來講，柯美雅定律和生物法則是一致的。社會學家對組織的研究已經(jīng)證明，動物王國的生物組織與釀酒、汽車、生物技術(shù)公司、餐飲等各種各樣組織之間，具有很多相似性，組織的發(fā)展都要受環(huán)境壓力的支配：組織都是在不時被突變所打亂的漸進適應過程中得到進化。所以，變革是任何組織都無法避免的成長特征，企業(yè)的領(lǐng)導者應該遵守柯美雅定律，開啟組織的變革之門。

    在一個山村里，當時所有的村民都去開山，把石塊砸成石子運到路邊，賣給建房的人，而他卻不這樣做，他只挑選一些奇形怪狀的石頭，賣給杭州的花鳥商人，他認為賣重量不如賣造型。兩年后，他成為村里第一個蓋起瓦房的人。

    后來，不許開山，只許種樹，于是這里成了果園。每到秋天，漫山遍野的鴨梨招襪八方客商，他們把堆積如山的梨子成筐的運往大城市，然后再出口發(fā)往國外。因為這里的梨子，汁濃肉脆，純正無比。

    就在襯里的人為鴨梨帶來康生活歡呼雀躍的時候，他賣掉果樹，開始種柳樹。因為他發(fā)現(xiàn)，來這里的客商不愁挑不到好梨子，發(fā)愁的是買不到盛梨子的筐。兩年后，他成為這個村子中第一個在城里買房子的人。

    再后來，一條鐵路從這里貫穿南北，村對外開放，果農(nóng)也由單一的賣果開始談論果品加工及市場開發(fā)。就在一些人開始集資辦廠的時候，他在他的地頭砌了一堵米高、百米長的墻。這堵墻面向鐵路，背依翠柳，兩旁是一望無際的梨園。坐火車經(jīng)過這里的人，在欣賞梨花時，會很清楚地看到一條巨幅廣告標語，據(jù)，這是五百里山川中，唯一的一個廣告。就憑這堵墻，他第一個走出了村，因為他每年有1萬元的額外收入。

    他一次次的成功，并不是因為他比別人強，而是因為他懂得做事情、想問題要打破常規(guī)，懂得變通。一個懂得變通的人，無論在何時何地都會有成功相伴；一個懂得變革的企業(yè)，也總是可以在競爭中立于不敗之地。

    曾有這么一個“賣皮鞋“的故事：有個鞋商想要開發(fā)南非的市場，于是派了兩位職員去，半個月之后，他接到了兩封電報。一封：“遺憾的很，這兒的人都赤著腳，完沒有希望我要回來了”另一封則：“沒人穿皮鞋，很有希望，預定留一個時期。”這個故事告訴我們，同一件事，用不同的思維角度去想就會有不同的結(jié)果。

    組織變革應該在組織的文化、技術(shù)、管理、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)上共同開展，以減少組織肌體的嫡值效應，任何一方的偏廢都是有悖組織的變革精神的。而且，組織文化和技術(shù)上的變革往往是最集中，最有開創(chuàng)意義的，一個企業(yè)的戰(zhàn)略，或者體制上改革往往起于一項技術(shù)上的突破，或者文化上的一場革命，其中文化上的變革往往是深刻的，它可以改變組織成員的精神狀態(tài)和價值取向，進而改良他們的行為。技術(shù)變革是產(chǎn)品的生命線，也是企業(yè)利潤來源的保證，唯有不敗的技術(shù)才能孵化出不敗的產(chǎn)品，唯有不敗的產(chǎn)品才能造就不敗的企業(yè)。

    海爾就非常重視創(chuàng)新精神。自空調(diào)誕生以來，送風一直采用直吹的方式。壁掛式空調(diào)問世后，雖然增加了擺動的出風板。但仍然是向斜下的對角方直接送風。而且由于空調(diào)風長期直吹人體，導致了一系列的空調(diào)病。海爾空調(diào)研發(fā)人員觀察到這一點，不構(gòu)于常規(guī)，制造出可以上下出風的新式空調(diào)，消費者可以根據(jù)自己的需求自由選擇出風方式，結(jié)果這款型空調(diào)剛推出便銷售一空。正是這種創(chuàng)新精神讓海爾不僅贏得了消費者，也使其成為行業(yè)的依依者。

    其實，企業(yè)每一個成長的過程都是一次變革的過程。對于變革，畫組織結(jié)構(gòu)圖和流程圖都相對好辦，但是深層次、質(zhì)上的變革卻是人的思維方式、行為方式的變革。如果變革不能直接觸及到深層的人的思維方式、行為方式以及企業(yè)的人力資源管理機制，這種變革就是膚淺的，很難取得實際的效果。

    日產(chǎn)公司虧損66多億，年底可能就是日產(chǎn)公司宣告破產(chǎn)的時間，但是在9月的時候，雷諾斥資收購了它9%的股份，由巴西人卡洛斯來管理。來的只有他一個人，他經(jīng)過不到兩個月的時間就設定了一個叫做NRP的、為期三年的變革計劃。來預計在1年月轉(zhuǎn)虧為盈，但是僅過了不到一年時間，日產(chǎn)就嫌了6多億。卡洛斯在很短的時間里讓整個日產(chǎn)企業(yè)文化完脫胎換骨了。

    在記者采訪時，雷諾這樣：企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題就是可持續(xù)發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展包括兩個方面：第一，活下去，就是如何使企業(yè)成為一個長壽公司；第二，活得好，活得健壯，也就是企業(yè)如何做大做強。而企業(yè)要想持續(xù)地活下去，并活得健壯，唯一的選擇或者是永恒的主題就是持續(xù)不斷地變革與創(chuàng)新。

    所以變革也是一個企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的靈魂。時代在不斷變化，思想也要不斷革新。一個企業(yè)管理者要時刻有變革的意識和創(chuàng)新的意識，才能使企業(yè)在競爭中不斷強大，長期生存下去；才能敏銳地感受到別人末注意到的情況和細節(jié)；才能不斷地發(fā)現(xiàn)每名員工的需要和潛力；才能從平常的事例中透視出缺陷和問題，巧妙地利用這些發(fā)現(xiàn)推進組織管理的技巧和藝術(shù)。

    宋太平第二篇文檔則是關(guān)于激勵人才和挽留人才的。

    在企業(yè)管理中，薪酬管理的方式多種多樣，其中寬帶薪酬的管理方式對于人才的管理效果最為顯著。寬帶薪酬始于世紀9年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。

    所謂“寬帶薪酬”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。（以下為寬帶薪酬示例設計）

    在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

    打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。

    引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工即使能力達到了較高的水平。但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

    有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

    與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

    打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

    引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應的報酬。

    有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

    有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

    寬帶薪酬的建立步驟：

    第一，確定寬帶的數(shù)量。

    首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

    通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了4個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

    第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

    第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

    根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。

    第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

    同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

    第五，做好任職資格及工資評級工作。

    寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

    為了有效地控制人力成，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

    根據(jù)企業(yè)的自身特點，合理應用寬帶薪酬：薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，強調(diào)個人的貢獻，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。而扁平性結(jié)構(gòu)就比較適用寬帶薪酬體制。從一個企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用于寬帶薪酬；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級制薪酬模式的優(yōu)勢較明顯；當企業(yè)到達穩(wěn)定期時，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。

    做好任職資格及工資評級工作：人力成在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

    根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現(xiàn)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業(yè)的薪酬體系中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優(yōu)秀的人才為公司盡心盡力的工作，這已成為人力資源戰(zhàn)略共同的目標。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點和企業(yè)的文化不一樣。因此每個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡相同，所以，企業(yè)要根據(jù)自身的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略。

    宋太平的第三篇文檔則是不要讓生活的安逸殺死自己。

    現(xiàn)如今，我們生活在一個沒有野心也不會餓死的社會。來多的人相信，即使沒有錢，仍然可以很好地度過這一生。我們有服裝大賣場，便利店里賣的有15元一份的便當。你如果只想過最低限度的生活，這個社會還是能滿足你的。如今的年輕人，對于具體描繪自己的未來藍圖極度缺乏想象力。他們看不到時間的流逝，認為自己永遠處于多歲。既不去謀固定職業(yè)，也不結(jié)婚，完不去想象四五十歲之后的情形。

    他們認為一輩子穿著大賣場里的平價衣服、吃著便利店的便當就足夠了。

    的確，年輕的時候穿著絢麗多彩的衛(wèi)衣，身上下都是平價衣服也挺不錯的。然而，等到了四五十歲，肌膚松弛，頭發(fā)稀少，身上下無一處能對抗得了重力的時候，再沒有比每天一身平價衣服打扮更悲慘的了。

    隨著年齡的增長，如果身上沒有一個地方穿戴的是質(zhì)感高級的衣物，只會徒增人到中年、人到老年的悲哀。上了年紀還穿便宜貨的人，自然而然會散發(fā)出凄慘的負面氣場。

    現(xiàn)在有太多年輕人根無法想象自己有可能會變成模樣寒酸的中老年人。年輕時和父母同住，受他們的照顧，當然沒問題。可不能完考慮不到父母總有一天也要靠養(yǎng)老金度日，總有一天也會去世。

    你能想象自己到了5歲依然在為別人打工——前提還得是運氣好有人雇用——整日被二十幾歲的人任意使喚的生活嗎？

    分級的世界，不縱容得過且過

    雖然人不容易餓死，但貧富差距卻在不斷增大。社會上仍然存在著明顯的階層，不管是來自經(jīng)濟、教育，還是衣食住行。

    分級制度在飛機的座席上體現(xiàn)得淋漓盡致。

    當然，我年輕的時候也只知道經(jīng)濟艙，只從經(jīng)濟艙的入口登過機。有時經(jīng)濟艙的座位比較靠前，只有從隔簾的縫隙里才能略略窺見商務艙的情形。

    不過我開始乘坐商務艙以后，因為要從飛機的前方入口登機，所以只有穿過前面的頭等艙才能抵達商務艙的位置。這么一來我就見識到了原來還有這樣一個更高級的世界。于是，我開始期望有朝一日自己也能坐坐頭等艙。

    一輩子只乘坐經(jīng)濟艙的人絕對沒機會見識到頭等艙的座位，但只要乘坐一次商務艙，哪怕不情愿也會親眼看到頭等艙的世界。

    人的生活方式也是一樣，不努力追求更高的目標，就無法見識更廣闊的世界。我1歲那年獲得直木獎之后，生平第一次乘坐了頭等艙。由于實在是太舒適了，我暗下決心：今后哪怕是自掏腰包也要乘坐頭等艙，這就是我的生活態(tài)度！

    年輕時把今后一定要坐頭等艙的決心當作一種野心，并非什么壞事。或許有人認為這是愛慕虛榮的表現(xiàn)，但年輕的時候虛榮一點兒、逞強一點兒，于自身成長都是不可或缺的吧。

    比如，當你決定親自踏上威尼斯的圣馬可廣場去感受一次的時候，或者到阿姆斯特丹的美術(shù)館里親眼欣賞維米爾的畫作的時候，希望去屋久島參拜繩文杉的時候，能不能立即行動就取決于你有沒有錢和時間，而這一問題又關(guān)系到你的生活方式。

    總有一些這樣的言論，比如：人生不應該被金錢左右了、金錢實際上沒有任何價值，等等。然而從來也沒有一個人發(fā)掘出了真正意義上足以取代金錢的東西。

    劇作家科策布有一句名言：“不以貧窮為恥。”所有人都把這句話掛在嘴邊，卻沒有任何人從內(nèi)心認同這句話。當心身邊那些聲稱金錢罪大惡極的人，他們多半是在自我催眠。

    那些成功的人是什么樣的人呢？答案是他們始終銘記自己被賦予的時間是有限的。

    二十幾歲的拼搏結(jié)果會反映到三十幾歲的人生，三十幾歲的努力和四十幾歲時的充實感是成正比的。

    不會花錢的人，也不會賺到錢

    既然金錢很重要，接下來就談談賺錢這個話題。

    現(xiàn)在的年輕人似乎都傾向于攢錢。因為社會前景一片渺茫，所以他們的心情我可以理解。但是，偶爾奢侈一下，去看自己想看的東西，對自己進行投資不也很有必要嗎？

    吝嗇之人等待他們的是吝嗇的人生。

    而花費的金錢會最直接體現(xiàn)到聊天的趣味性上。就在前幾天，一位相熟的太太對我：“男人都會很樂于跟林姐一起聊天吧。連政治、經(jīng)濟你都可以對談如流，又精通歌劇、歌舞伎和，還知道美酒、美食餐廳……”

    聽到這話，我簡直要喜極而泣。我確實在美食和觀賞各種事物上花了很大一筆錢，所以現(xiàn)在覺得物有所值。

    像這樣對自己的投資收獲了成果，成為聊天有趣的人之后，會有各色各樣的人聚集過來，你的交際圈就擴大了許多。

    我就曾經(jīng)只是因為被邀請去參加講談社編輯的婚禮，就有了當富士電視臺的形象代言人的機會。那名編輯大學時期的前輩是當時富士電視臺的一位宣傳部部長，他覺得我話很有趣，就問我愿不愿意當形象代言人。

    隨后也有人提起“請我當紅白歌會評審”的話，沒想到那年年底就真的讓我擔任了評審。

    你離想要的生活，只差一個野心除了投資自己，讓自己變得豐富有趣，請你務必保持對生活的野心。擁有野心，不懈地努力，與閱讀很相似。開始讀一書，你會發(fā)覺自己是多么的無知，意識到不了解這個領(lǐng)域有多么糟糕，今后還。人是努力，翻開的書頁就多。相反，完不讀書的人連讀什么好都不知道。

    確定自己的人生想以什么方式度過之后，就咬緊牙關(guān)去努力吧。

    如果把野心比作登山，開始嘗試攀登的話，就能明白距離山頂是多么遙遠。憑借自己的力量拼命攀登到一個地方后，向下俯視美妙絕倫的風景，體會到滿足感和幸福感，之后你就會希望欣賞到更美的景色，獲得更大的滿足，從而為體味更多的幸福而不斷向上攀登。

    要知道，人如果不是有意識地積極向上，憑借機緣巧合是無法度過更充實的是人生的。哪怕一點點，試著朝向高于自身能力的目標去努力，你會發(fā)現(xiàn)可選之路增多了，人生也更為廣闊了。

    (章完)

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