保險產品，對于保險公司來說太重要了。

    對于萬家來說更是如此。

    當年萬家人壽初初開業，面對強大的神州人壽試圖撕開一條口子，搶占市場的制高點。久無良方，導致在競爭中一直被動挨打。雖然自我的期許不是一天兩天就超越對方，但是如果不能在某一點上超越，何談整體超越？

    當時的神州人壽其實也難，靠的是國家背書，市場原始，客戶覺得新鮮，業務員有意無意地誤導，賣出去很多保單。

    真正打動客戶的心，引發市場熱潮的產品同樣沒有。

    當然萬家也一樣。

    都是那些終身壽險，死了，殘疾了才賠錢的。有多少人樂意購買？

    不管好高的賠付額度，自己用不到，都是老婆孩子用，還有什么意義？

    所以說，這是反人性的一個行業，原因就在這里。

    這種狀況直到萬家推出一款革命性的產品才得到解決，那就是萬家少兒險。

    萬家少兒險設計得非常巧妙，第一是費率360元一份。好講，一塊錢一天。

    其次是領取有意義：大學教育金，婚嫁金，養老金。

    誰都希望自己的孩子能夠領取這些錢，大部分自己也看得到，這就是現實的利益。切合了人性的需要。

    最后是給孩子買，比給自己買更符合客戶的心理。

    這個產品一經推出就大受好評，市場反響熱烈，引發了整個保險市場的第一次熱賣！

    不是靠方案，那個時候沒方案。

    不是靠炒作，那個時代沒有炒作一詞。

    不是靠廣告，那個時候誰都不打廣告。

    不是靠忽悠，清清楚楚的利益，不需要忽悠！

    那么當客戶接受了這個產品會發生哪些積極的作用呢？

    一，市場打開了，很多人成了萬家的客戶。其他的產品是不是有了銷售的機會？

    二，業務員賣出去了產品，也就有了收入，留下來的幾率就大。

    三，業務員賣得多，收入高，業績好，整體晉升的就多。

    四，產品好賣，錢好掙，增員也順利。反過來是一樣的，工作不好做，說破大天也沒人來。

    一個好產品就是這樣改變了公司，甚至市場的格局。

    當然這只是最原始的解讀。

    到后來，產品又被賦予了更多內涵，比如內涵價值，規模效應，品牌效應。

    在一個公司需要規模的時候，需要份額的時候，需要完成任務的時候，總部會推出某個產品。背后的原因也許是總裁給董事會的一個交代，也許是投資渠道需要一筆資金，也許是董事長需要在年底排名的時候保住陣地或者再上一位。

    在某個時候需要打開某個渠道，需要蹭熱點，需要贏得社會的利好評價的時候，或許就會推出一個在業務員看來毫無用處的產品。

    產品的作用，就是實現公司各種目標的一個綜合載體。

    萬家一直處于第二的地位，換誰也想超越神州啊！誰不愿意登頂做第一呢？

    但是怎么做才能超越？

    無外乎得益于兩點的突破：1，人力的突破。2，保費的突破。

    人力的突破需要更多的網點布局，需要組織結構優化，需要大力增員，強化培訓與留存，需要培養更多的主管，部經理。這是一個系統工程。

    保費的突破和第一個人力的突破緊密相關，但又不絕對。因為200人的保費不一定就低于300人的保費。要看產能的大小。

    產能的大小與經營管理水平有關系，涉及到活動率，活動量，件均保費，績優占比。

    一般來說保費=活動人力x人均保費。

    人均保費=總體保費÷活動人力

    影響人均保費的因素：活動量與產品結構。

    活動量是經營管理與隊伍的雙向作用結果，公司能夠把控的是產品結構。

    甚至產品的優化，就決定了保費。

    這是萬家為什么要推出萬能保險的內在邏輯。因為一般的產品一千兩千的保費不等，三五千的比較少，組合起來也特別麻煩。萬能不一樣，每份都是6000元，一下子就拉高了件均保費。

    同時，社會也發生了很大的變化，整體的消費水平正在上升。

    很多客戶已經具備了一年交個萬兒八千保費的能力，市場上卻沒有相匹配的產品來呼應。

    原來覺得手機很貴，只有富豪才能用。現在也普及了。

    原來覺得一個月2000元的收入都是高工資，現在3000元也很普遍了。

    房價也是最普遍的晴雨表。龍城原來的房價都是四五百一平米的，桃花鎮更低三百左右。所以，當龍城第一個封閉式小區龍鳳花園標出888的均價時，很多人都沒想到。

    但是一旦現場參觀了房型，小區模型又被吸引了。

    當然，對于萬家來說，推動萬能的銷售還是有些擔心。畢竟投連出了事情，大家都心有余悸。

    但是從產品形態來看，萬能與投連還是不同。

    第一是投資有保底。

    第二是繳費可以緩交。

    第三保障不但有而且保額可以調整。

    第四輿論環境也不一樣。

    自從上次出事后，公司在整體輿論環境方面投入了巨資。

    不但專門從臺灣聘請了一位資深的品牌總監，而且還和各家重要的媒體達成了某種利益聯結。上次那種事情不會再出現了。

    第五，最最重要的，萬能雖然件均高，但是最多也就6000元。不會像投連那樣可以做成幾萬，幾十萬的大單。那種大單看似可以增加保費，一旦出現銷售誤導，就會出現很大的糾紛。6000元說到底，也就是只有6000元。

    同時，萬家高層制定了針對神州的“定點超越”的戰略。

    就是一些有條件的分支機構，差距不大的情況下，總部給予支持，重點關注。定點超越神州。

    不圖全國一下子全部超越，只圖一個一個地定點超越。一旦優勢擴大，逐步超越就會成為現實。

    這個戰略在后面的幾年確實形成了優勢，但是所謂道高一尺魔高一丈。當萬家辛辛苦苦地依靠萬能形成了新的優勢，從數據上已經快要超越神州的時候，中國保監會推出了一種新的保費計算方法。2011年，隨著新會計準則的全面實施，保險投資市場格局在醞釀又一變化。新會計準則及《2號解釋》，對舊會計準則進行了較大的調整，保費收入的新認定標準給保險行業帶來了業務結構變動和市場份額變化。

    新會計準則第五條規定，保險人可能既承擔了保險風險，又承擔了其他風險，如分紅保險合同、萬能保險合同、投資連結保險合同等。對于此類合同，保險風險部分和其他風險部分能夠區分，并且能夠單獨計量的，可以進行分拆。

    “新會計準則對萬能險、投連險認定保費收入比較嚴格，對分紅險認定保費相對寬松，”某保險業人士介紹，“前兩者將很難計入總保費，而分紅險則無礙。”

    新會計準則下，那些長期重點發展傳統型和分紅型產品的公司因此受益。

    有一種說法，你跑多快取決于你的速度，算不算成績卻取決于裁判。當你全力備戰對抗風速，提高起跑速度，提高平衡與爆發力的時候。你的競爭對手也許只需要搞定裁判就可以了。

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